Generationswechsel

Generationswechsel

Alle im Unternehmen, gerade eben auch der familiäre Kern, sind geprägt. Dies kann Vorteile haben – etwa im Vertrauensverhältnis, im Grad des Verantwortungsbewusstseins, in den Werten, in der Rollenerfahrung, vielleicht auch in den vererbten Fähigkeiten.

Alles gut, aber:

Neutral, sachlich, genügend entknotet und objektiv aufgestellt sind diese Beziehungen und Verhältnisse im Für und Wider oftmals eben nicht.
Zudem gibt es eine massive Konzentration von Anforderungen an die neue Führung (siehe Führungskräfteentwicklung), die – ohne die Leistung der Vorgänger zu schmälern – im Vergleich der letzten Jahrzehnte beispiellos vielfältig und anspruchsvoll ist. Diese Nachfolger folgen nicht nur nach, sondern sie müssen ja auch „vor der Welle sein“, also eben auch neue Pionierleistungen erbringen. Dieser Findungsprozess – dies gilt für das Führungsmanagement und den Generationswechsel gleichermaßen – kann und sollte nicht in der internen Dunkelkammer stattfinden, sondern in der ganzen Transparenz und Rundumsicht aller Faktoren, eben von innen wie von außen beleuchtet. Es geht oftmals auch nicht nur um neue Köpfe und Personen, sondern vor allem auch um die unternehmerische Programmatik, also um Zukunftsszenarien, eben den Masterplan.

Will man bei dieser Neuaufstellung Fehlentscheidungen minimieren oder ausschließen, empfiehlt sich als Basis ein neutraler Ordnungs- und Programmrahmen, der diesen Prozess stabilisiert, organisiert und nach vorne bewegt. Faktoren wie Einfühlungsvermögen und Empathie sind dabei ebenso bedeutsam.

Beratung in diesem Sinne ist eine symbiotische, wechselwirksame „Erkenntnisreise“ mit genau definierten Zwischen- und Endzielen an einer möglichst umfassenden Horizontlinie. Darin sind Kurs- und Perspektivwechsel nicht ausgeschlossen, eher auch als Kompass nach vorne wegweisend. Jede Aufgabe in diesem Bereich ist spezifisch, individuell und anders. Dieses Anderssein und diese Vielfältigkeit machen ja auch die besondere Art des Mittelstandes und deren Unternehmern*innen aus.
Diese sehr persönlichen Noten verlangen dementsprechend auch nach einer sowohl sachlichen als auch kritischen Analyse und unabhängigen Vorgehensweise „aus der Distanz“. Dies gilt m.E. vor allem auch für eine möglichst neutrale, ausgleichende Fakten-, Kommunikations- und Konzeptebene in der Nachfolge- und Führungssuche bzw. –findung.

Lesen Sie hierzu auch das Interview im SG-Magazin des Sweet Global Network